![\"\"](\"http:\/\/wcpporguk.cf.ac.uk\/wp-content\/uploads\/fig-1-talbot.png\")
<\/p>\n
Mae theori parthau hefyd yn ein helpu i ddeall problemau o fewn <\/em>a rhwng <\/em>sefydliadau.\u00a0 Oddi mewn i unrhyw sefydliad unigol gwasanaeth cyhoeddus mae\u2019n debygol y bydd problemau gyda chyfathrebu, cydgysylltu a gwrthdaro ar draws ffiniau parthau.<\/p>\n Mae effaith ddeuol ddiddorol i\u2019r parthau rhwng sefydliadau.\u00a0 Gall cyfathrebu oddi mewn i un parth ar draws sefydliadau lluosog fod yn gymharol hawdd - oherwydd bod y parthau\u2019n gweithio mewn ffyrdd tebyg. Yn wir, mae llawer o rwydweithiau a chysylltiadau yn aml yn bodoli eisoes ar draws ffiniau sefydliadol ar lefel pob parth. Gall hyn fod yn gadarnhaol, a chaniat\u00e1u i syniadau a chydgysylltu ymledu.<\/p>\n Fodd bynnag, gall cyfathrebu a chydgysylltu ar draws ffiniau parthau atgyfnerthu ffiniau sefydliadol pan roddir y r\u00f4l arweiniol yn y gwaith o reoli perthnasoedd trawsbynciol i barthau gwahanol mewn gwahanol sefydliadau.<\/p>\n <\/p>\n Ffynhonnell arall ar gyfer ffyrdd buddiol o fynd ati gyda gwaith traws-lywodraethol, sydd wedi mynd rhywfaint allan o ffasiwn yn y blynyddoedd diwethaf, yw datblygiad sefydliadol (OD).<\/p>\n Roedd arloeswyr OD yn y 1960au am esbonio a newid cymdeithas a sefydliadau. Bu un o sylfaenwyr enwocaf OD, Kurt Lewin, yn ymdrin \u00e2 phroblemau cymdeithasol a sefydliadol \u2013 gan gynnwys tensiynau hiliol yn UDA wedi\u2019r ail ryfel byd.<\/p>\n Datblygwyd llawer o syniadau a thechnegau OD i fynd i'r afael \u00e2 rheoli gwrthdaro fertigol a llorweddol oddi mewn i unedau sefydliadol a rhyngddynt.\u00a0 Roedd OD cynnar yn amlygu gwirionedd digon syml - mae\u2019r angen am rannu llafur ac arbenigo yn anochel yn arwain at broblemau cydgysylltu ac integreiddio. Weithiau roedd hierarchaethau rheoli yn ddigon i gyflawni'r canlyniadau a ddymunid, ond pan na fydd hynny\u2019n ddigonol, rhaid cael dulliau eraill. Mae hyn yn arbennig o wir ar draws ffiniau rhwng sefydliadau y mae angen iddynt gydgysylltu i greu gwerth (boed hynny yn y sector cyhoeddus, y sector preifat neu'r trydydd sector).<\/p>\n Roedd ymarfer OD yn dibynnu\u2019n drwm ar dystiolaeth - un enw ar hynny heddiw yw rheolaeth seiliedig ar dystiolaeth.\u00a0 Roedd yn pwysleisio bod cyflawni integreiddio yn galw am ddiagnosis<\/em>, dylunio<\/em>, cynllunio gweithredu<\/em>, gweithredu<\/em> a hefyd (yn \u00f4l at y dystiolaeth) gwerthuso<\/em> mesurau i gyflawni gwell integreiddio. Nid proses linol oedd hon o reidrwydd, ond roedd angen i bob un o\u2019r elfennau uchod fod yn eu lle.<\/p>\n Esblygodd llawer o dechnegau cynnar i gyflawni'r uchod \u2013 yn arbennig ar gyfer y camau cynllunio a gweithredu, er enghraifft:<\/p>\n Yn ddiweddarach, yn y 1970au a'r 80au, cynhyrchodd OD lawer mwy o ddulliau gweithredu a thechnegau, er i\u2019r term \u2018datblygiad sefydliadol\u2019 fynd allan o ffasiwn yn raddol.\u00a0\u00a0 Tyfodd syniadau fel \u2018dadansoddi systemau\u2019, gwerthoedd a rheoli diwylliant i gyd o\u2019r gwreiddiau OD.<\/p>\n Mae un dechneg yr wyf wedi\u2019i defnyddio ac wedi cael ei bod yn arbennig o ddefnyddiol yn haeddu sylw \u2013 strwythurau dysgu cyfochrog.<\/em> Mae'r rhain yn golygu creu timau traws-sefydliadol o \u201cdafell\u201d groeslinol (er enghraifft, gan gynnwys pobl o bob un o\u2019r tri pharth) sydd wedi'u sefydlu i fynd i'r afael \u00e2 phroblem benodol. Maent yn cael eu sefydlu\u2019n fwriadol i fod yn wahanol o ran gwerthoedd, dulliau gweithredu a diwylliant i\u2019r sefydliadau y maent wedi deillio ohonynt, a hynny er mwyn datblygu atebion arloesol.<\/p>\n Dyna'r rhan 'hawdd' \u2013 sicrhau cynllun clir a phroses ar gyfer cyflwyno\u2019r camau arloesi a\u2019u cynnwys yn y strwythurau gwreiddiol yw\u2019r rhan anodd.\u00a0 Yr allwedd yma fel arfer yw rhyw fath o weithredu arbrofol i roi cynnig ar arloesi cyn gweithredu ar draws y 'system gyfan'. (Mae llawer gormod o newidiadau yn y sector cyhoeddus yn hepgor y cam hwn yn gyfan gwbl, neu\u2019n methu gwerthuso a dysgu oddi wrtho\u2019n briodol.)<\/p>\n <\/p>\n Un o\u2019r problemau mae sefydliadau modern - o bob math - yn ei wynebu yw bod ganddyn nhw lefel uchel o wahaniaethu mewnol, a llawer iawn o berthnasoedd allanol i\u2019w rheoli.\u00a0 Mae hyn yn golygu bod rhaid i reolwyr ar bob lefel, ond yn arbennig ar y brig, fod yn stiwardiaid ar bob math o wahanol berthnasoedd o fewn y sefydliad a rhwng gwahanol sefydliadau.<\/p>\n Profiad ffurfiannol pwysig yn fy ffordd i o feddwl oedd gweithio ar asiantaethau gweithredol neu\u2019r \u2018Camau Nesaf\u2019 yn y llywodraeth ganolog yn y 1990au, a chyda nhw hefyd weithiau.\u00a0 Dechreuodd y rhaglen o sefydlu asiantaethau oddi mewn i\u2019r gwasanaeth sifil yn y Deyrnas Unedig yn 1988 gydag adroddiad y \u2018Camau Nesaf\u2019, fel y\u2019i gelwid, ac yn fuan esblygodd yn newid strwythurol pwysig.\u00a0 Yn ei anterth roedd tua 80% o weision sifil yn gweithio mewn mwy na 140 o\u2019r cyfryw asiantaethau.<\/p>\n Un o'r problemau a wynebwyd gennym oedd bod adrannau'r llywodraeth ganolog yn aml nid yn unig yn cynnwys llu o asiantaethau yn y pen draw (ar un adeg roedd gan Weinyddiaeth Amddiffyn y Deyrnas Unedig tua 40) ond hefyd lawer o berthnasoedd eraill rhwng sefydliadau - cwangos, partneriaid, cyflenwyr, gwasanaethau allanol, ac ati.<\/p>\n Treuliais amser hefyd yn darllen y llenyddiaeth ar reoli corfforaethau amrywiol a hefyd ar bartneriaethau sector preifat er mwyn ceisio deall y problemau roedd hyn yn eu creu, ac un wers allweddol a ddysgais oedd bod angen ceisio, o leiaf, symleiddio\u2019r amrywiol berthnasoedd hyn.\u00a0 Roedd yn amlwg o ran o'r llenyddiaeth sector preifat fod agwedd \u2018un maint i bawb\u2019 fel arfer yn drychinebus, ond bod hynny hefyd yn wir am agwedd \u2018gadael i fil o flodau flodeuo\u2019.\u00a0 Yn syml, ni allai rheolaeth strategol a rheolwyr ymdopi \u00e2 gormod o berthnasoedd oedd yn rhy amrywiol.<\/p>\n Un ateb oedd cael set gyfyngedig o dempledi safonol ar gyfer perthnasoedd fel ei bod yn glir pa rai sy\u2019n ffitio, yn fras, i ba flwch.\u00a0 Mae rheolwyr sy\u2019n gorfod delio gyda pherthynas benodol yn gwybod i ba dempled mae\u2019n ffitio, ac felly gallant amgyffred yn gynt \u00e2 beth maen nhw\u2019n delio.<\/p>\n Er fy mod yn ymwybodol o gynigion penodol cyfyngedig i ddatblygu dull gweithredu o\u2019r fath, mae'n ddiddorol ei fod weithiau\u2019n ymddangos fel petai wedi \u2018codi\u2019 yn syml o ymarfer beth bynnag.\u00a0 Felly aeth y Weinyddiaeth Amddiffyn, er enghraifft, ati i symleiddio llawer iawn ar ei \u2018phroblem\u2019 asiantaeth, trwy gyfuno asiantaethau tebyg.<\/p>\n <\/p>\n Un o'r pethau sydd wedi bod o ddiddordeb mawr i mi \u2013 ac sydd \u00e2 photensial mawr wrth feddwl am lywodraethu trawsbynciol - yw sut gall rheolwyr unigol newid ac addasu\u2019n gyflym i ffyrdd gwahanol o weithio, yn dibynnu ar eu cyd-destun. Gadewch i mi roi rhai enghreifftiau.<\/p>\n <\/p>\n Wrth s\u00f4n am theori parthau bydda i\u2019n aml yn rhoi\u2019r enghreifftiau (sydd ddim mor) damcaniaethol am uwch-reolwr yn adran gwasanaethau plant awdurdod lleol.<\/p>\n Yn y bore gallai ef neu hi fod yn mynychu\u2019r T\u00eem Uwch-reoli (parth rheoli<\/em>) ac yn ymddwyn mewn ffordd reolaethol briodol (hierarchaidd, gyda ffocws ar effeithlonrwydd, ac ati). Mae defnyddwyr gwasanaeth yn gwsmeriaid<\/em>.<\/p>\n Yn y prynhawn gallai fod yn mynychu cynhadledd broffesiynol ar amddiffyn plant (parth gwasanaeth\/proffesiynol<\/em>) a drefnwyd gan gymdeithas broffesiynol. Yma mae'n ymddwyn fel cydweithiwr proffesiynol -\u2013 mae rolau hierarchaidd yn llai pwysig, arbenigedd yw\u2019r elfen allweddol, colegoldeb yw\u2019r norm.\u00a0 Mae defnyddwyr gwasanaeth yn gleientiaid<\/em>.<\/p>\n Gyda\u2019r hwyr gallai fod angen iddo\/iddi fynychu cyfarfod gyda Chynghorwyr lleol (parth polisi) lle bydd y normau\u2019n ymwneud \u00e2 bargeinio, cydsyniad, ffurfio cynghreiriau a chyd-drafod.\u00a0 Mae defnyddwyr gwasanaeth yn ddinasyddion<\/em>.<\/p>\n Yr hyn sy'n ddiddorol yw pa mor hwylus mae rheolwyr da yn llithro rhwng gwahanol swyddogaethau, tra bod y rhai gwael yn methu gwneud hynny.<\/p>\n Mae enghraifft arall hynod ddiddorol i\u2019w gweld mewn rhai canghennau o\u2019r lluoedd arfog - yn arbennig lluoedd arbennig fel yr SAS neu Dimau \u2018Seal\u2019 yr UD, a hefyd yng Ngwylwyr y Glannau yn yr UD.<\/p>\n Yn yr holl enghreifftiau hyn mae yna ddwy ffordd sylfaenol o weithredu \u2013 un ar gyfer y cyfnod cynllunio gweithredu ac un ar gyfer y cam gweithredu.<\/p>\n Yn ystod y cyfnod cynllunio bydd uned SAS, Seal neu gwch Gwylwyr y Glannau o\u2019r UD fwy na thebyg yn cynnwys pawb sydd i fod i gymryd rhan mewn trafodaeth gymharol agored. Anogir mynegi barn a hyd yn oed anghytuno \u00e2 phobl ar lefel uwch.\u00a0 Mae pawb yn cael ei barchu fel rhywun a allai fod \u00e2 safbwynt gwahanol ac arbenigedd i\u2019w gyfrannu.<\/p>\n Unwaith y bydd gweithredu\u2019n dechrau, fodd bynnag, mae\u2019r unedau hyn yn mynd yn \u00f4l i drefn gorchymyn a rheoli mwy traddodiadol i\u2019r lluoedd arfog - does dim amser i drafod llawer yn ystod ymgyrch achub neu frwydr t\u00e2n.<\/p>\n Yr hyn sy'n ddiddorol yw gallu\u2019r timau hyn i newid, weithiau yn eithaf cyflym, rhwng dwy 'weithdrefn safonol' wahanol (SOP). Nid damwain yw hyn \u2013 mae\u2019n rhan o gynllun y sefydliadau, ac mae\u2019n un o\u2019r prif resymau am eu llwyddiant.<\/p>\n Mae\u2019r ddwy enghraifft hon \u2013 rheoli newidiadau parth a rheoli mewn cyd-destun sefyllfaol, ac mae llawer o rai eraill - yn dangos bod unigolion a rheolwyr mewn sefydliadau yn gallu newid, neu addasu, yn gymharol gyflym rhwng dulliau gweithredu, cyhyd \u00e2\u2019u bod yn deall yn eglur beth yw\u2019r gwahanol foddau <\/em>a phryd maen nhw\u2019n briodol<\/em>.<\/p>\n Mewn rhywbeth arall a ddeilliodd o\u2019r mudiad OD \u2013 gwerthoedd rheoli cystadleuol (CVM)<\/em> \u2013 ceir trafodaeth helaeth ar y gwahanol rolau rheoli - sy\u2019n aml yn gwrthdaro - ym mhob sefydliad oherwydd natur gyferbyniol gynhenid sefydliadau dynol.\u00a0 Yn eu model nhw mae r\u00f4l y \u2018cyfarwyddwr\u2019 <\/em>bron yn groes i r\u00f4l \u2018mentor\u2019<\/em>, er enghraifft.\u00a0 Ond mae\u2019n rhaid i reolwyr wneud y ddau beth.<\/p>\n Mae cefnogwyr CVM yn dadlau bod rheolwyr eithaf da yn aml yn cadw at un dull gweithredu, p\u2019un a yw'n effeithiol neu beidio. Weithiau mae \u2018cyfarwyddyd\u2019 yn gweithio, ac weithiau dyw e ddim.\u00a0 Mae rheolwyr rhagorol mewn gwirionedd yn gwybod pryd i fod yn hyblyg ac addasu a defnyddio dulliau gwahanol. Ar y llaw arall, mae rheolwyr gwael iawn yn ceisio bod yn hyblyg ond yn defnyddio\u2019r dulliau anghywir fel mater o drefn.<\/p>\n Mae deall yr angen am hyblygrwydd priodol, ac ymaddasu i wahanol sefyllfaoedd a rolau, yn debygol o fod yn ffactor llwyddiant allweddol ar gyfer rheolwyr, gweithwyr proffesiynol a gwneuthurwyr polisi wrth alluogi llywodraethu trawsbynciol.<\/p>\n <\/p>\n Mae\u2019r set derfynol o syniadau yr wyf am s\u00f4n amdanynt unwaith eto yn dod o gyd-destun milwrol \u2013 y syniad o \"d\u00eem o dimau\" a ddatblygwyd gan y Cadfridog Stanley McChrystal sy'n s\u00f4n am sut llwyddodd Tasglu Gweithrediadau Arbennig yr UD ar y Cyd <\/em>i addasu i'r sefyllfa yn Irac er mwyn datrys problemau trawsbynciol mewn cyd-destun milwrol.<\/p>\n Roedd y Tasglu yn cynnwys amrywiol unedau gweithrediadau arbennig o bob rhan o luoedd arfog yr Unol Daleithiau, yn ogystal \u00e2 gwybodaeth ac adnoddau eraill.\u00a0 Er bod llawer o gydrannau unigol y Tasglu yn defnyddio\u2019r math o weithredu t\u00eem hyblyg a ddisgrifiais uchod, dyma\u2019r hyn yr oedd McChrystal yn ei alw\u2019n \u2018orchymyn timau\u2019 - h.y. hierarchaeth draddodiadol \u2018gorchymyn a rheoli\u2019 ar ben lliaws o dimau.<\/p>\n Mae McChrystal yn awgrymu bod y Tasglu fel y cyfryw eisoes wedi symud i ffwrdd oddi wrth hierarchaeth draddodiadol 'Gorchymyn a rheoli' syml\u00a0 i 'orchymyn timau' (gweler isod)<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Mae hyn yn cyfateb i'r sefyllfa mewn llawer o wasanaethau dynol sector cyhoeddus lle mae gweithio mewn t\u00eem wedi dod yn gyffredin ond o fewn cyd-destun hierarchaethau gorchymyn cymharol draddodiadol (a atgyfnerthir weithiau gan anghenion atebolrwydd gwleidyddol).<\/p>\n Mae McChrystal yn awgrymu mai\u2019r esblygiad nesaf fyddai symud o \u2018orchymyn timau\u2019 i \u2018d\u00eem o dimau\u2019.<\/p>\n Mae\u2019n cyflwyno pedair egwyddor a sbardunodd yr ymgais:<\/p>\n Yn fyr, roedd y rhain yn cynnwys:<\/p>\n <\/p>\n Yn amlwg mae heriau i drosglwyddo unrhyw un neu\u2019r cyfan o\u2019r rhain i sefyllfaoedd anfilwrol a rhai heb wrthdaro.\u00a0 Mae\u2019r agwedd rhannu ymwybyddiaeth <\/em>yn arbennig yn cynnwys anawsterau o ran cost, diogelu data, preifatrwydd ac ati.\u00a0 Ond mae pob un o\u2019r pedair egwyddor hyn yn sicr yn rhoi digon i ni gnoi cil arno.<\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Mae'r \u2018darn meddwl\u2019 hwn yn adeiladu ar fy nghyflwyniad diweddar i seminar ar gyfer uwch swyddogion a gynhaliwyd gan Ganolfan Polisi Cyhoeddus Cymru, oedd yn edrych ar fater dyrys gwaith traws-lywodraethol.\u00a0 Nid adolygiad academaidd yw hwn, ac rwy\u2019n fwriadol heb ei lethu \u00e2 llawer o gyfeiriadau academaidd.\u00a0 Yn lle hynny, yr wyf yn tynnu ar […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":15022,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[3],"tags":[134,141],"research-and-impact":[133],"class_list":["post-15021","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-uncategorized-cy","tag-amrywiaeth-chynhwysiant","tag-llywodraeth-leol","research-and-impact-dulliau-ac-agweddau"],"meta_box":{"project":"","lead_author":"","authors":[],"image":[{"width":744,"height":418,"file":"Bright-idea-bulb-scaled.jpg","filesize":463524,"sizes":{"medium":{"file":"Bright-idea-bulb-744x496.jpg","width":744,"height":496,"mime-type":"image\/jpeg","filesize":35375,"url":"https:\/\/wcpp.org.uk\/wp-content\/uploads\/Bright-idea-bulb-744x496.jpg"},"large":{"file":"Bright-idea-bulb-1200x800.jpg","width":1200,"height":800,"mime-type":"image\/jpeg","filesize":93313,"url":"https:\/\/wcpp.org.uk\/wp-content\/uploads\/Bright-idea-bulb-1200x800.jpg"},"thumbnail":{"file":"Bright-idea-bulb-744x418.jpg","width":744,"height":418,"mime-type":"image\/jpeg","filesize":32363,"url":"https:\/\/wcpp.org.uk\/wp-content\/uploads\/Bright-idea-bulb-744x418.jpg"},"medium_large":{"file":"Bright-idea-bulb-768x512.jpg","width":768,"height":512,"mime-type":"image\/jpeg","filesize":37555,"url":"https:\/\/wcpp.org.uk\/wp-content\/uploads\/Bright-idea-bulb-768x512.jpg"},"1536x1536":{"file":"Bright-idea-bulb-1536x1024.jpg","width":1536,"height":1024,"mime-type":"image\/jpeg","filesize":155824,"url":"https:\/\/wcpp.org.uk\/wp-content\/uploads\/Bright-idea-bulb-1536x1024.jpg"},"2048x2048":{"file":"Bright-idea-bulb-2048x1365.jpg","width":2048,"height":1365,"mime-type":"image\/jpeg","filesize":289186,"url":"https:\/\/wcpp.org.uk\/wp-content\/uploads\/Bright-idea-bulb-2048x1365.jpg"},"reykjavik-intro":{"file":"Bright-idea-bulb-1920x1080.jpg","width":1920,"height":1080,"mime-type":"image\/jpeg","filesize":221397,"url":"https:\/\/wcpp.org.uk\/wp-content\/uploads\/Bright-idea-bulb-1920x1080.jpg"}},"image_meta":{"aperture":"0","credit":"","camera":"","caption":"","created_timestamp":"0","copyright":"","focal_length":"0","iso":"0","shutter_speed":"0","title":"","orientation":"0","keywords":[]},"original_image":"Bright-idea-bulb.jpg","ID":"9406","name":"Bright-idea-bulb-scaled.jpg","path":"\/infotree\/sites\/wcpp.org.uk\/wp-content\/uploads\/Bright-idea-bulb-scaled.jpg","url":"https:\/\/wcpp.org.uk\/wp-content\/uploads\/Bright-idea-bulb-744x418.jpg","full_url":"https:\/\/wcpp.org.uk\/wp-content\/uploads\/Bright-idea-bulb-scaled.jpg","title":"Bright-idea-bulb.jpg","caption":"","description":"","alt":"","srcset":"https:\/\/wcpp.org.uk\/wp-content\/uploads\/Bright-idea-bulb-744x418.jpg 744w, https:\/\/wcpp.org.uk\/wp-content\/uploads\/Bright-idea-bulb-1920x1080.jpg 1920w"}],"files":[],"disable_related_content":"0"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/wcpp.org.uk\/cy\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/15021","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/wcpp.org.uk\/cy\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/wcpp.org.uk\/cy\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/wcpp.org.uk\/cy\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/wcpp.org.uk\/cy\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=15021"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/wcpp.org.uk\/cy\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/15021\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":15023,"href":"https:\/\/wcpp.org.uk\/cy\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/15021\/revisions\/15023"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/wcpp.org.uk\/cy\/wp-json\/wp\/v2\/media\/15022"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/wcpp.org.uk\/cy\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=15021"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/wcpp.org.uk\/cy\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=15021"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/wcpp.org.uk\/cy\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=15021"},{"taxonomy":"research-and-impact","embeddable":true,"href":"https:\/\/wcpp.org.uk\/cy\/wp-json\/wp\/v2\/research-and-impact?post=15021"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}![\"\"](\"http:\/\/wcpporguk.cf.ac.uk\/wp-content\/uploads\/fig-2-talbot.png\")
<\/p>\nO broblemau i atebion<\/h4>\n
\n
Rheoli perthnasoedd amrywiol<\/h4>\n
Rheoli ymaddasol<\/h4>\n
Rheoli Newidiadau i Barthau<\/h6>\n
Rheoli mewn Cyd-destun Sefyllfaol<\/h6>\n
Adeiladu t\u00eem o dimau?<\/h4>\n
![\"\"](\"http:\/\/wcpporguk.cf.ac.uk\/wp-content\/uploads\/Screenshot-2018-10-06-09.41.242.jpeg\")
![\"\"](\"http:\/\/wcpporguk.cf.ac.uk\/wp-content\/uploads\/Screenshot-2018-10-06-09.41.24.jpeg\")
<\/p>\n![\"\"](\"http:\/\/wcpporguk.cf.ac.uk\/wp-content\/uploads\/Screenshot-2018-10-06-09.41.252.jpeg\")
<\/p>\n\n
\n